国贸四年印记丨深化收入分配改革，激发国企发展新动能

编者按：过去的四年，是温州国贸集团创新进取、攻坚克难、追求卓越，高质量发展的四年。四年来，集团走出路径依赖、深化改革创新，逐步将战略定位转型升级为温州内外贸融合发展高能级平台，秉持“开新局、稳经营、强创新、走前列”的工作方针，推进货物贸易升级、服务贸易创新、数字贸易发展。现策划推出“国贸四年印记”系列报道，全面展示集团“高质量发展”“转型发展”和“特色发展”的探索实践，进一步引导和激励全体干部职工锚定集团发展目标，为集团高质量发展汇聚更为磅礴的智慧和力量。

近年来，温州国贸集团建立和完善拉开差距、能增能减、向基层一线及关键人才倾斜的现代企业收入分配机制，通过强化顶层设计、突出正向激励、覆盖全员考核等方式，优化机制以提升企业核心竞争力。

优化薪酬结构设计，兼顾效率公平。按照系统性、科学性和规范性的原则进行薪酬体系优化设计，建立以岗位价值、工作业绩为导向的薪酬体系，同时不断优化ERP系统工资录入模块和薪酬报表框架，实现工资总额的动态监管。坚持效率优先、兼顾公平，使薪酬分配向关键岗位、核心人才倾斜，按照市场化改革“一企一策”方案全面谋划、分级推进，逐步实现收入能增能减，企业效益与员工收入实现同频共振，建立工效挂钩和“业绩与薪酬水平”双对标体系。

深化全员绩效考核，激发职工主观能动性。通过管理目标逐层分解、考核逐级推动，建立“工作有目标、考评有规范、责任无盲区、奖惩有依据”的全员绩效管理体系，通过任务考评与指标考评相结合，引导员工提升工作效率和提高绩效水平。同时注重将考核结果与选拔任用、教育培养、管理监督、激励约束等结合起来，与市场化选人用人机制联动，推进干部能上能下常态化，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向，做好末位末等调整及不胜任退出机制，全面激发职工干事创业新动能。

引入项目经理制和经理层任期制，释放改革活力。不断深化项目经理负责制，通过盘活内部人力资源实现高度共享，建立以项目经理为核心的责任体系，进一步明确目标责任、考核指标标准、公司与各项目之间的责任、权利和义务，赋予更多的自主权以促进项目快速响应市场变化和客户需求。同时，引入经理层成员任期制和契约化管理，充分发挥经理层谋经营、抓落实、强管理的作用，做到权力到岗、责任到位、权责匹配、失责必究，有效激发经理层的领导力和创新力，实现战略部署及策略方针有效落地。